尊敬的各位老师，学者们，大家下午好。我是最难讲的，因为大家都是大师，我是被老师培养出来的做企业的，对学校的整个高校的运营，我们是企业方，我们对学术的研究是没办法的。我们民办高校的生源确实比较差，我们的职业院校就是二等，管理下来难度比较大的一个学生群体，我先把我们希望集团办校的基本情况，第二，我们治理化的探索这些方面做一个汇报。我们希望教育集团的简介，我们04年成立的，是华西集团的成员企业，我们现在有本科院校有6所，然后在马来西亚收购了这些，现在在校生大概有接近20万人。这是我们大概的基本情况。我们现在也在积极的和国际上一些比较好的大学做一些交流，向他们学习。这个是伯克利的。我们希望创业，在中国西部一直是规模最大的民营企业，我们在办教育的时候也希望能把我们打造民办高等教育第一品牌为愿景，从数量上，因为我们的生源的确没办法做到高品质的大学，甚至是中质性的，这是我们对学校大致的定位。因为这样的定位，有那么多点，有那么多学校，我们对高校内部的治理体系尤为重要。刚才刘老师强调文化讲的很好，我认为做企业，一个组织也是，我认为短期起来靠能人，中期发展靠系统，长期的发展靠文化。所以第二个阶段，我们建立完善民办高校现代治理体系，是推动民办高校高质量和持续发展的重要保障，特别是有实力的投资方来扩大规模。因为管学校和管企业是不一样的，因为学校都是高级知识分子，员工群体都是高级知识分子，并且以教学质量为目的，因为商业主要是商业为主，所以在教育上我们作为举办方，我们主要是站在董事会的层面，而不是具体教学，所以我们成立了专门的一个治理体系，怎么样院校有专门的管理委员会，我只是董事会，具体的工作没有干涉，我们也不懂，一干涉就是瞎指挥。我们这个高校治理体现的就是根据我们自身的一些特点，包括教育内涵，发展，我们学校的特性，还有举办者，投资方，因为我们在教育的理念上远远不如专业老师和大学的管理者，所以我们现在教委会基本上都是专门的院校的，我们也聘请高校，退休到二线，做很好大学的校长的这些，我们也在积极的引进，让他们发挥更大的余热。我们建立和完善民办高校体制，是推动民办高校高质量发展和持续发展的保障，民办高校要充分发挥在管理体制，决策机制，用人知度等方面相对自主灵活的优势，充分吸取公民办高校规范管理的优势，建立起具有灵活活力的运行机制，形成富有特色的治理体系。这是我们教育集团的一些措施，给大家做一个汇报。这是我们做的一个文件，18年，我们做18到19年，集团用了两年时间对举办院校进行了全面规范管理，调整了董事会的组成成员，确保组成成员合规。二是健全规章制度和管理办法，列出了理事会关于院校的最高抉择，需由理事会列出清单，理事会向各院长授权，落实院长作为院校的最大行政负责人，依法执行教学和行政管理。这个我们18年，19年。在这个时候，我们的伟大复兴和适合中国的发展的需要，我们组织了廉政联席会议的制度，在人财物上，我们积极支持各院校，近几年来积极推动了这些重大的措施，包括从人事，决策，都有党委委员参加。那么健全教职员工民主管理制度，就是让他们融入进来给我们提建。我们构建大部制的高校组织架构。我们作为民办高校，我们的劣势很明显，但有一点优势，我们的决策快，我们要搞个投资什么的不用走很多的流程，估计一周就办下来了，这是唯独能体现一点优势的。还有希望学校举办的，也同时把我们自身做企业的东西用起来，我们集团因为有很多管理经验，管企业，所以我们在集团层面，我们主要是对院校实行服务，管理功能作为次之，主要是学生，后台服务的一些管理。
接下来，我们实行的教育管理委员会全是专业的，我都不在里面，因为不懂，第二，我们自己也比较忙，你不懂，忙了，你是投资人，有时候别人得尊重你，你说了不做，说错了就麻烦了，所以我们教育委员会的都是专家组成的。从内涵包括教师队伍的建设都由他们来形成专门的队伍，和这样一些组织。我们自己强调的是，我们对就业，一个是我们自己的企业，第二，我们对学生怎么就业，企业怎么需求，我们是有同感的，我们培养的人尽量能到企业去，我们的就业率非常高，所以我们能发展的这么快，学生的去向，我们根据行业，根据企业需求人才，这个我们是有先天的优势，和纯粹只做教育集团的不一样，因为我们有很多很多实体企业。集团为院校提供建设和后勤一揽子服务。我们做了充分保障，要把院校长，把他们从不擅长的繁琐的工作中解脱出来，把后勤服务，集中采购的服务功能，把他们从院校长解脱出来，让他聚焦在做好教育工作和人才培养工作。今天在这里非常感谢，我是一个外行，给我提供了一个舞台胆战心惊的讲完了，我想我们还是有一个梦想，我去看了斯坦福很多次，一个老板把自己的农场拿出来办了这么伟大一个学校，我也希望在座的多多关注我们，支持我们，我们争取有机会的时候有一所建成一个一流大学，路很长，梦还在，谢谢大家。
